Les référentiels liés aux systèmes de management, notamment l’ISO 9001, différencient souvent le « fonctionnement » de la « performance ». Parlons un peu performance et plus précisément pour les activités de réalisation…
Quand il s’agit de processus de fabrication concrets, aboutissant à la production effective d’un objet, d’une pièce, d’une machine, on en vient facilement à s’intéresser à des notions de productivité. On va établir des plans de charge, suivre les capabilités machine, améliorer le rendement de telle ligne…
Pourtant, dès que l’on bascule dans les activités dites « de service », ces réflexes deviennent moins évidents, en tous les cas moins appliqués par les entreprises.
Si je prends l’exemple d’une entreprise qui fait intervenir son personnel chez ses clients pour une maintenance, un relevé ou autre, ne puis-je pas dire que j’ai autant de lignes de production ?
Poussons encore un peu plus loin la notion « services » en m’intéressant au cas d’un bureau d’étude dans lequel travaillent des ingénieurs. Ils produisent leur valeur ajoutée en travaillant sur des applications devant leur ordinateur.
Est-ce que je connais leur capacité de charge ? leur charge actuelle ? Mon « stock » augmente-t-il ?
Ai-je identifié une typologie d’affaire avec un meilleur rendement ? Ai-je constaté des disparités de productivité suivant le jour, l’enchaînement de tâches, le collaborateur ?
En se posant ces simples questions, je vais peut-être pouvoir toucher du doigt des données qui me permettront d’arbitrer, de décider :
– Booster mon activité commerciale pour « charger » le B.E. ?
– Morceler les tâches et les réaffecter pour gagner en productivité ?
– Former mon staff pour casser les freins de rendement ?
– Sous-traiter une activité de niche que je ne sais pas rentabiliser ?
– Refuser certaines typologies d’affaires ?
Alors certes, les standards de la certification ISO 9001 ne vont pas forcément jusqu’à ce niveau de réflexion.
Mais vous, qu’en pensez-vous ?
CL
